{"id":5173,"date":"2017-12-14T01:17:03","date_gmt":"2017-12-14T00:17:03","guid":{"rendered":"http:\/\/jefklak.org\/?p=5173"},"modified":"2017-12-14T01:17:03","modified_gmt":"2017-12-14T00:17:03","slug":"hamburguerre-sociale-en-aveyron","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/cloud.jefklak.org\/wordpress\/2017\/12\/14\/hamburguerre-sociale-en-aveyron\/","title":{"rendered":"Hamburguerre sociale en Aveyron"},"content":{"rendered":"
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Plus une lutte est longue, plus elle d\u00e9voile ses plaisirs et ses difficult\u00e9s. Au McDonald\u2019s de Villefranche-de-Rouergue dans l\u2019Aveyron, cela fait plus de trois mois qu\u2019une poign\u00e9e de jeunes syndiqu\u00e9\u00b7es ont arr\u00eat\u00e9 le travail apr\u00e8s le licenciement abusif d\u2019un de leurs coll\u00e8gues. Ils demandent de meilleures conditions de travail et une augmentation de salaire. Mais leur combat d\u00e9borde le triste ron-ron des conflits au travail. Les voil\u00e0 \u00e0 affronter homophobie, antisyndicalisme structurel, management d\u2019extr\u00eame droite et pouvoir des multinationales\u2026 R\u00e9cit en double voie de la banalit\u00e9 du mal et des puissances de r\u00e9sistance.<\/p>\n<\/div>\n

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On traverse les vallons d\u2019Aveyron, les vieilles pierres de Villefranche-de-Rouergue, quelques verdoyants ronds-points jusqu\u2019\u00e0 l’une de ces multicubiques zones commerciales de nos modernes campagnes. Puis l\u00e0, abrit\u00e9 par les pr\u00e9fabriqu\u00e9s familiers de But, Aldi, CityBox et AutoDistribution, notre bon vieux McDonald\u2019s patrimonial, avec son air de petite maison foresti\u00e8re, son aire de jeux criarde et ses jeunes arbres pleins d\u2019avenir. Le restaurant est vide de client\u00b7es en cette fin d\u2019apr\u00e8s-midi, les \u00e9quipier\u00b7es s\u2019affairent \u00e0 nettoyer les plans de travail et trier les paquets de potatoes<\/em> \u00e0 l\u2019ancienne. Les enfants de la cheffe, auteur\u00b7es de dessins tr\u00f4nant au centre du lieu et vantant ses plaisirs, jouent entre les pattes, se cachent sous les tables, montent sur les chaises. On parle fort, on est chez soi, on sort fumer la clope au changement d\u2019\u00e9quipe, et on mitraille. Unetelle part toujours trop t\u00f4t, laissant les autres dans la merde, un autre lave mal les cuves, une derni\u00e8re voudrait changer son planning, et moi alors\u00a0? Le petit ami vient chercher sa ch\u00e9rie en Subaru tun\u00e9e qui tue tout, avec enfant fix\u00e9 sur Happy Meal. Et c\u2019est dans ce cadre mi-familial cookie mi-manag\u00e9 \u00e0 la baguette que la restauration rapide a vir\u00e9 au vinaigre il y a deux ans.<\/p>\n

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Interlude 1\u00a0:
\nFranchises, McParticipation et commandos volants\u00a01<\/sup><\/a><\/span><\/span><\/h3>\n

37\u00a0000 restaurants dans le monde, 69\u00a0millions de client\u00b7es chaque jour. McDonald\u2019s a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9 par l\u2019homme d\u2019affaires Ray Kroc en 1952, qui rach\u00e8te une petite cha\u00eene de hamburgers \u00e0 Richard et Maurice McDonald en Californie. D\u00e8s les ann\u00e9es 1960, la firme florissante aux \u00c9tats-Unis adopte une politique antisyndicale dure, et n\u2019h\u00e9site pas par exemple \u00e0 user de d\u00e9tecteurs de mensonges pour extraire les sympathisant\u00b7es syndicaux et syndicales de ses restaurants. Elle d\u00e9veloppe en m\u00eame temps une m\u00e9thode de management surnomm\u00e9e \u00ab\u00a0McParticipation\u00a0\u00bb et fond\u00e9e sur l\u2019implication des salari\u00e9\u00b7es, r\u00e9guli\u00e8rement consult\u00e9\u00b7es et inform\u00e9\u00b7es sur les enjeux de leur restaurant. Bien entendu, cela n\u2019ouvre aucun droit r\u00e9el de d\u00e9cision pour les employ\u00e9\u00b7es, mais cette forme de gestion paternaliste, prompte \u00e0 la communication, fait durablement ses preuves outre-Atlantique, et les conflits sociaux restent n\u00e9gligeables jusqu\u2019en 2012, date de naissance du mouvement Fight For 15$\u00a0[2. Voir \u00ab\u00a0Faire bouger les imaginaires sociaux. Trois questions \u00e0 Fight for 15$\u00a0\u00bb<\/a>, CQFD n\u00ba 149<\/em> (d\u00e9cembre 2016), par Judith Chouraqui.].<\/p>\n

Le premier restaurant McDonald\u2019s en Europe ouvre ses portes en Allphmagne en 1971. Dans un premier temps, la firme use jusqu\u2019\u00e0 la corde des failles du droit du travail b\u00e9n\u00e9fiques \u00e0 l\u2019essor de la forme multinationale. Puis, dans les ann\u00e9es 1980-1990, des guides de bonnes pratiques envers les Betriebsr\u00e4te<\/em> (conseils de travail) sont distribu\u00e9s aux managers, leur expliquant des principes de communication non violente et les sommant de signaler les probl\u00e8mes de management le plus t\u00f4t possible \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale. Les risques de conflits sociaux sont alors g\u00e9r\u00e9s par des \u00ab\u00a0\u00e9quipes volantes\u00a0\u00bb de \u00ab\u00a0trouble-shooters<\/em>\u00a0[3. Litt\u00e9ralement \u00ab\u00a0tueurs ou liquidateurs de probl\u00e8mes\u00a0\u00bb, mais poliment traduit en fran\u00e7ais par \u00ab\u00a0m\u00e9diateur ou conciliateur\u00a0\u00bb.]\u00a0\u00bb, ayant pour mission de parler avec les salari\u00e9\u00b7es identifi\u00e9\u00b7es comme \u00ab\u00a0turbulent\u00b7es\u00a0\u00bb, ou sur le point d\u2019\u00e9tablir un Betriebsrat<\/em>. La plus c\u00e9l\u00e8bre de ces \u00e9quipes volantes est connue sous le nom de \u00ab\u00a0Commando Mueller\u00a0\u00bb particuli\u00e8rement efficace en n\u00e9gociations pr\u00e9conflictuelles. Si l\u2019activiste s\u2019ent\u00eatait, on lui proposait un gros ch\u00e8que pour d\u00e9missionner, ou bien on transf\u00e9rait l\u2019\u00e9quipe de managers d\u2019un restaurant \u00e0 l\u2019autre pour faire recommencer le processus de n\u00e9gociation \u00e0 z\u00e9ro, et ce ind\u00e9finiment jusqu\u2019\u00e0 \u00e9puisement, etc.<\/p>\n

En France, le premier McDo date de 1979. Ici, le droit permet d\u2019organiser des \u00e9lections de d\u00e9l\u00e9gu\u00e9\u00b7e du personnel \u00e0 partir de 11 salari\u00e9\u00b7es, qui peut ensuite se pr\u00e9senter comme d\u00e9l\u00e9gu\u00e9\u00b7e syndical\u00b7e. Mais il faut au moins 50 employ\u00e9\u00b7es pour \u00e9lire directement un d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 syndical et b\u00e9n\u00e9ficier du suffrage direct, d\u2019un comit\u00e9 d\u2019entreprise (CE) et d\u2019un comit\u00e9 d\u2019hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail (CHSCT). Or McDo, qui emploie aujourd\u2019hui plus de 71\u00a0000 personnes sur le territoire fran\u00e7ais, est subdivis\u00e9 en une myriade de petites franchises (80\u00a0% du parc fran\u00e7ais)\u00a0[4. Le syst\u00e8me de franchise permet par ailleurs une optimisation fiscale aussi ing\u00e9nieuse que mortif\u00e8re. En encaissant les droits de propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle de ses franchis\u00e9\u00b7es fran\u00e7ais\u00b7es en Suisse, au Luxembourg, puis au Royaume-Uni, McDonald\u2019s se serait dispens\u00e9 de 1,5 millard d\u2019imp\u00f4ts entre 2009 et 2015. Voir le rapport et celui d\u2019Attac\/CGT\/ReAct\u00a0: \u00ab\u00a0\u00a0Le syst\u00e8me McDo. Comment McDonald\u2019s ampute les revenus des salari\u00e9\u00b7e\u00b7s et les recettes du Tr\u00e9sor public\u00a0\u00bb<\/a>, et celui des syndicats et associations internationaux EPSU, EFFAT, SEIU, et War on Want\u00a0: \u00ab\u00a0Unhappy Meal\u00a0\u00bb.<\/a>]\u00a0; et les g\u00e9rant\u00b7es de franchises, qui en poss\u00e8dent 5 en moyenne (de 1 \u00e0 50), consolident leurs restaurants en holdings, dont ne d\u00e9pendent pas directement les employ\u00e9\u00b7es de chaque restaurant. R\u00e9sultat\u00a0: cette division en petites unit\u00e9s de travail ralentit, voire verrouille l\u2019union syndicale, en m\u00eame temps qu\u2019elle prive les \u00e9quipier\u00b7es de McDo de la prime de participation pr\u00e9vue pour les entreprises de plus de cinquante salari\u00e9\u00b7es, qui \u00e9quivaudrait \u00e0 un treizi\u00e8me mois pour tout\u00b7es. Enfin, l\u2019important turn-over<\/em> de la restauration rapide (80\u00a0% en moyenne\u00a0[6. Les chiffres concernant McDonald\u2019s France sont directement issus du Rapport 2016<\/a> de l\u2019entreprise.]) et le recours au temps partiel (idem) s\u2019opposent aux conditions d\u2019\u00e9ligibilit\u00e9 des d\u00e9l\u00e9gu\u00e9\u00b7es, qui requi\u00e8rent des dur\u00e9es continues de salariat aupr\u00e8s de l\u2019entreprise.<\/p>\n<\/div>\n

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McJobs en Aveyron<\/h3>\n

La l\u00e9gende veut que l\u2019on doive le terme de \u00ab\u00a0sabotage\u00a0\u00bb aux ouvrier\u00b7es qui, au XIXe<\/sup>\u00a0si\u00e8cle, jetaient leurs sabots dans les machines pour arr\u00eater la production. Moins efficaces, c\u2019est en plastique que sont moul\u00e9s les sabots port\u00e9s par Quentin \u00e9t\u00e9 comme hiver, par-dessus ses chaussettes. Apr\u00e8s un bac pro de comptabilit\u00e9, le jeune travailleur handicap\u00e9 atteint de neuropathie rare est entr\u00e9 dans la vie active il y a trois ans, au McDo de Villefranche-de-Rouergue, ou \u00ab\u00a0Villeuf\u00a0\u00bb comme on dit ici\u00a0: \u00ab\u00a0Ils te proposent un CDI, direct. Au d\u00e9but, on se dit tou\u00b7tes\u00a0: \u00e0 terme, \u00e7a va me permettre de prendre un cr\u00e9dit pour la maison, et de toutes fa\u00e7ons, si \u00e7a me saoule, je me casse. Mais dans un monde o\u00f9 rien n\u2019est s\u00fbr, c\u2019est difficile de quitter un CDI, m\u00eame pourri.<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n

La politique de la bo\u00eete impose le temps partiel \u00e0 80\u00a0% de ses employ\u00e9\u00b7es, part qui correspond \u00e0 peu de choses pr\u00e8s \u00e0 celle des non managers, et s\u2019en justifie par les horaires sp\u00e9cifiques du secteur, concentr\u00e9s autour des repas. En fait, les McDonald\u2019s sont ouverts en non-stop, parfois 24h\/24h, contrairement \u00e0 la restauration classique. La multiplication des temps partiels sert donc surtout \u00e0 pouvoir adapter souplement les besoins de main-d\u2019\u0153uvre selon l\u2019activit\u00e9 de chaque restaurant. La logique de l\u2019emploi se calque ainsi sur celle d\u2019une \u00e9conomie sans stock\u00a0: le flux tendu \u00e9vite de ne jamais g\u00e2cher en fourniture comme en main d’\u0153uvre. Les moiti\u00e9s d\u2019emploi propos\u00e9es ne permettent pas aux salari\u00e9\u22c5es de gagner suffisamment d\u2019argent pour vivre (en moyenne 700\u20ac net par mois), et les forcent \u00e0 accepter la flexibilit\u00e9 horaire impos\u00e9e par les managers. Celles et ceux qui ne sont pas content\u22c5es d\u00e9missionnent, ce qui dispense l\u2019entreprise des frais de licenciement ou de prime de pr\u00e9carit\u00e9 en cas de fin de CDD.<\/p>\n

Mais certain\u00b7es restent, et ont alors tout le loisir de voir d\u00e9filer les humiliations quotidiennes du monde de l\u2019entreprise, les coups de pression, les vexations venues du n+1 dans la hi\u00e9rarchie de pouvoir. Quand on a demand\u00e9 \u00e0 Quentin de raser sa barbe de trois jours ou de mettre un filet sur la figure s\u2019il refusait, le vase a d\u00e9bord\u00e9. Plut\u00f4t que partir, c\u2019est l\u2019option lutte qu\u2019il a choisie\u00a0: \u00ab\u00a0Dans ce McDonald\u2019s, il y a eu en 2016 un<\/em> turn-over de 105\u00a0%, bien au-dessus de la moyenne du secteur. Comment imaginer des avanc\u00e9es sociales dans ces conditions\u00a0? Comment cr\u00e9er une base et un rapport de forces quand les coll\u00e8gues ne font que passer\u00a0? La plupart sont tr\u00e8s jeunes, ne connaissent pas le droit du travail, et c\u2019est leur premier emploi. Il faut s\u2019occuper de la S\u00e9cu, du premier appart\u2019, des premi\u00e8res factures, de la CAF\u00a0: tout arrive en m\u00eame temps. Et McDo ne fait rien pour permettre une entr\u00e9e dans la vie active de fa\u00e7on digne.<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n

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Interlude 2\u00a0:
\nLe sang de la Qualit\u00e9 Sociale\u00ae<\/h3>\n
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\u00ab\u00a0Imagin\u00e9 en 1996 par Jean-Fran\u00e7ois Guillot puis d\u00e9velopp\u00e9
\ndepuis 2008 avec Pascal Devoucoux, le concept de Qualit\u00e9 Sociale\u00ae constitue l\u2019ADN et la pierre angulaire des diff\u00e9rentes activit\u00e9s
\nde Cardinale sud Solutions. Levier de la conduite du changement,
\nla Qualit\u00e9 Sociale\u00ae recouvre \u201cLa cr\u00e9ation d\u2019une strat\u00e9gie sociale
\net l\u2019instauration d\u2019un climat social favorables au business de l\u2019entreprise,
\nainsi que la transformation r\u00e9ussie de l\u2019entreprise
\ngr\u00e2ce \u00e0 la r\u00e9v\u00e9lation du leadership des managers\u00a0[7. cardinale-sud-solutions.com\/hommes-et-histoire.html<\/a>]\u201d.<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/div>\n

Pour Jean-Fran\u00e7ois Guillot, JFG (pr\u00e9sident de Cardinale sud Solutions \u2013\u00a0CSS), et Pascal Devoucoux, <\/em>PD (directeur g\u00e9n\u00e9ral), le concept de Qualit\u00e9 Sociale\u00ae repose sur la m\u00e9taphore de l\u2019entreprise comme corps humain, dont les organes sont la direction, la production, le CE, le CHSCT, etc. \u00ab\u00a0Au fond, la Qualit\u00e9 Sociale\u00ae, c\u2019est l\u2019\u00e9quivalent du sang qui irrigue le corps humain<\/em>\u00a0\u00bb, explique doctement JFG\u00a0[8. cardinale-sud-solutions.com\/qualite-sociale.html<\/a> \/Vid\u00e9o :